El 3 de agosto de 2020 compartí una charla en el marco de los 5 años de la International Non Directive Coaching Society titulada: 7 condiciones para el coaching no directivo.
Comparto aquí la presentación utilizada. Al tratarse de una presentación interactiva, es necesario dar clic en algunos de los elementos para obtener más información. La presentación puede visualizarse en el tamaño completo de la pantalla haciendo clic en el ícono de la esquina inferior derecha
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Desde mi óptica, la no directividad es un tema de grados, no de absolutos.
Por ello, desde hace varios años me puse a reflexionar sobre las diferentes manifestaciones de la directividad en una sesión de coaching en un intento de distinguir gradualidad. Las primeras versiones las utilicé en certificaciones en las que participé como trainer. Posteriormente, publiqué una versión 1.2 en el libro Coaching Humanista. Fundamentos, aplicaciones y herramientas de esencia no directiva (que puede ser descargado aquí) y ahora, 4 años más tarde, publico la versión 2.0. En ella distingo 8 diferentes grados de directividad e incluyo algunas manifestaciones en cada uno de ellos. Da clic en cada grado para ver más información. Espero que este esquema te funcione para tener un mejor control en el manejo de directividad de tus sesiones. Todos empezamos nuestra vida como niños totalmente dependientes de otros. Somos dirigidos, educados y sustentados completamente por otros. Sin sus cuidados sólo viviríamos unas horas, o a lo sumo unos pocos días. Después, gradualmente, a lo largo de los meses y años siguientes, nos volvemos cada vez más independientes —física, mental, emocional y económicamente— hasta que por fin podemos, en lo esencial, hacernos cargo de nuestra persona, de una manera autodirectiva y autosuficiente.
Cuando seguimos creciendo y madurando, tomamos cada vez más conciencia de que toda la naturaleza es interdependiente, de que existe un sistema ecológico que la gobierna a ella y también a la sociedad. Además, descubrimos que los más altos logros de nuestra naturaleza tienen que ver con las relaciones con los otros, que la vida humana también es interdependiente. Nuestro crecimiento desde la infancia hasta la edad adulta e realiza en consonancia con las leyes naturales. Y existen muchas dimensiones del crecimiento. El hecho de que alcancemos nuestra total maduración física, por ejemplo, no necesariamente nos asegura una simultánea madurez mental o emocional. Por otro lado, la dependencia física no significa que una persona sea mental o emocionalmente inmadura. En el continuum de la madurez, la dependencia es el paradigma del tú: tú cuidas de mí; tú haces o no haces lo que debes hacer por mí; yo te culpo a ti por los resultados. La independencia es el paradigma del yo: yo puedo hacerlo, yo soy responsable, yo me basto a mí mismo, yo puedo elegir. La interdependencia es el paradigma del nosotros: nosotros podemos hacerlo, nosotros podemos cooperar, nosotros podemos combinar nuestros talentos y aptitudes para crear juntos algo más importante. Las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que quieren. Las personas independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo. Las personas interdependientes combinan sus esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr un éxito mayor. Si yo soy físicamente dependiente (paralítico, discapacitado o limitado de algún modo físico) necesito que tú me ayudes. Si soy emocionalmente dependiente, mi sentido del mérito y la seguridad provienen de la opinión que tú tienes de mí. Si no te caigo bien puede resultar catastrófico. Si soy intelectualmente dependiente, cuento contigo para que pienses por mí y resuelvas los problemas de mi vida. Si soy independiente, físicamente puedo desenvolverme por mis propios medios. Mentalmente, puedo pensar mis propios pensamientos, pasar de un nivel de abstracción a otro. Puedo pensar de modo creativo y analítico, y organizar y expresar mis pensamientos de manera comprensible. Emocionalmente, mi propio interior me proporciona las pautas. Soy dirigido desde adentro. Mi sentido del mérito no está en función de que guste a otros o de que me traten bien. Es fácil ver que la independencia es mucho más madura que la dependencia. La independencia es un logro principal, en y por sí misma. Pero la independencia no es infalible. Sin embargo, el paradigma social corriente entroniza la independencia. Es la meta confesada de muchos individuos y movimientos sociales. La mayoría del material acerca del autoperfeccionamiento pone la independencia sobre un pedestal, como si la comunicación, el trabajo de equipo y la cooperación fueran valores inferiores. Pero gran parte del énfasis actual en la independencia es una reacción contra la dependencia (que otros nos controlen, nos definan, nos usen y nos manipulen). El poco comprendido concepto de independencia tiene en muchos casos un acusado sabor de dependencia, y así encontramos personas que, a menudo por razones egoístas, abandonan sus matrimonios y sus hijos, olvidando todo tipo de responsabilidad social, haciéndolo en nombre de la independencia. El tipo de reacción que lleva a «romper las cadenas», «liberarse», «autoafirmarse» y «vivir la propia vida» revela a menudo dependencias más fundamentales de las que no se puede escapar porque no son externas sino internas: dependencias como la de permitir que los defectos de otras personas arruinen nuestras vidas emocionales, o como la de sentirse víctima de personas y hechos que están fuera de nuestro control. Desde luego, puede que sea necesario que cambiemos nuestras circunstancias. Pero el problema de la dependencia es una cuestión de madurez personal que tiene poco que ver con las circunstancias. Incluso en mejores circunstancias, a menudo persisten la inmadurez y la dependencia. La independencia de carácter nos da fuerza para actuar, en lugar de que se actúe sobre nosotros. Nos libera de depender de las circunstancias y de otras personas, y es una meta liberadora que vale la pena. Pero no es la meta final de una vida efectiva. El pensamiento independiente por sí solo no se adecua a la realidad interdependiente. Las personas independientes sin madurez para pensar y actuar interdependientemente pueden ser buenos productores individuales, pero no serán buenos líderes ni buenos miembros de un equipo. No operan a partir del paradigma de la interdependencia necesario para tener éxito en el matrimonio, la familia o la realidad empresarial. La vida, por naturaleza, es interdependiente. Tratar de lograr la máxima efectividad por la vía de la independencia es como tratar de jugar al tenis con un palo de golf: la herramienta no se adecúa a la realidad. El concepto de interdependencia es mucho más maduro, más avanzado. Si soy físicamente interdependiente, soy capaz y dependo de mí mismo, pero también comprendo que tú y yo trabajando juntos podemos lograr mucho más de lo que puedo lograr yo solo, incluso en el mejor de los casos. Si soy emocionalmente interdependiente, obtengo dentro de mí mismo una gran sensación de valía, pero también reconozco mi necesidad de amor, de darlo y recibirlo. Si soy intelectualmente interdependiente, comprendo que necesito mis propios pensamientos con los mejores pensamientos de otras personas. Como persona interdependiente, tengo la oportunidad de compartirme profunda y significativamente con otros, y logro acceso a los amplios recursos y potenciales de otros seres humanos. La interdependencia es una elección que sólo está al alcance de las personas independientes. Las personas dependientes no pueden optar por ser interdependientes. No tienen el carácter necesario para hacerlo, no son lo bastante dueñas de sí mismas. Stephen R. Covey, autor de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, Editorial Paidós, México. 2003. La técnica de los 5 colores es un curso totalmente en línea que se llevará a cabo del 10 de septiembre al 1 de octubre con la finalidad de ofrecer a coaches y profesionales de la ayuda, conocimientos y técnicas para:
Metodología. La técnica de los 5 colores, combina los siguientes principios metodológicos: Modelo GROW. El método de Whitmore, Alexander y Fine que permite acompañar el pensamiento del cliente de manera natural provocando mayor enfoque. No directividad. Basado en el marco de referencia del coaching no directivo del Dr. Leonardo Ravier que busca la máxima reflexión del cliente desde y para sí mismo, sin intervención de los juicios, información ni experiencia del coach. Herramientas no directivas. La técnica de los 5 colores se expresa asignando un color a cada categoría del GROW con la finalidad de hacer más claro al cliente y al coach el proceso de pensamiento que el primero lleva en cada sesión y con múltiples usos e implicaciones productivas para este Sobre el curso. Las sesiones son en línea los días martes en un horario de 19:00 a 21:00 h CDMX. 10 de septiembre. Sesión de nivelación: modelo GROW y no directividad 17 de septiembre. Apuntes en la sesión 24 de septiembre. El foco de interés del cliente 1 de octubre. Los apuntes como herramienta Lo que te llevarás. •La técnica de los 5 colores •Reinterpretación del modelo GROW y sus objetivos •Revisión y ejecución de sesiones reales •Actividades prácticas y asincrónicas •Consulta de las grabaciones de las sesiones del curso durante 6 meses posterior al cierre •Copia PDF del capítulo 8 del libro Coaching Humanista: Herramientas no directivas para el cambio de mirada. •Constancia de participación en programa alineado a la International Non Directive Coaching Society Cuánto cuesta Todo el curso tiene un precio de: México: $2,990.00 M.N. (pesos mexicanos) Resto del mundo: 160 USD (dólares norteamericanos) Consulta el catálogo Siempre hay un juego interior en tu mente, no importa qué este sucediendo en el juego exterior. Cuán consciente seas de este juego podrá marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso en el juego exterior. En un día de pereza al momento de impartir una clase, el entrenador de tenis, Timothy Gallwey, descubrió que su alumno aprendía sin que él, su profesor, le enseñara. Este descubrimiento que empezaría en enojo consigo mismo por no haber hecho su trabajo como “enseñador” se transformó en curiosidad al preguntarse: cómo logró mi alumno mejorar sin que yo le dijera nada. Gallwey, en ese entonces graduado en Educación por la universidad de Harvard y estudiante de posgrado en este mismo tema, comenzó diferenciando entre los mundos de la enseñanza y el del aprendizaje. Notó, principalmente, que el paradigma que utilizaba para dar el servicio como profesor de tenis, estaba más centrado en lo que él, experto de este deporte, tenía que hacer; y no en lo que su cliente, quien necesitaba aprender tenis, requería. Este simple cambio de enfoque es sustancial, pues cambia el foco de las tareas a realizar, así como la forma de evaluar la efectividad del servicio. A partir de este cambio de mirada, se hizo la pregunta ¿qué es lo que pasa en la mente del alumno cuando viene la pelota? Se dio cuenta entonces que la percepción del alumno y del maestro son muy distintas ante el mismo fenómeno y esto fue la semilla que germinó en El Juego Interior o The Inner Game (TIG). En 1974, publicó su actual best seller The Inner Game of Tennis, un libro en el que explica los principios de El Juego Interior, así como las dos partes de la mente a las que llamó Self 1 y Self 2, sus funciones, su interacción, y como conclusión, su famosa fórmula P = p - i (El desempeño es igual al potencial en el momento de ejecutar, menos las interferencias entre Yo 1 y Yo2). La manera The Inner Game de conversar Gallwey había encontrado, en sus palabras, una nueva forma de cambiar. En su libro, El Juego Interior del Trabajo, menciona que los principios que encontró efectivos para que sus alumnos mejoraran en sus técnicas de golpe de derecho, revés o saque, son igualmente aplicables para temas tan disímiles como:
Un ejemplo específico del cambio que propone la mirada de TIG es que cuando el alumno golpea la pelota inefectivamente, Tim le preguntaría: "¿A qué altura has golpeado la pelota?" y tal vez el alumno respondería "muy alto" o "muy bajo", ante lo que Gallwey replantearía: "no he preguntado eso, ¿ha sido a la altura de tu cintura? ¿De tu cadera? ¿Tal vez de tus costillas?". "No lo sé, probablemente a la altura de mi cadera" -replicaría el alumno- "De acuerdo, ¿y a qué altura debería de haber golpeado?". Después de reflexionar un poco, revivir mentalmente el movimiento detenidamente, el alumno le diría una ubicación y lo intentarían de nuevo. Este tipo de conversación se aleja de la aprobación y la desaprobación, al plantear lo sucedido, sin juicios y centrando el aprendizaje en el propio alumno, este es capaz de analizar, crear nuevas posibilidades para el siguiente turno, tomar elecciones y ponerlas a prueba en un ejercicio constante de reflexión, prueba y corrección. ¿Parece lejana esta situación a la que se viviría en un ambiente laboral? Tal vez no tanto. Pensemos cómo sería el proceso de realimentación (feedback) si utilizáramos TIG en vez del enfoque tradicional de enseñanza. En el enfoque tradicional del feedback, el jefe:
En el enfoque TIG, el jefe igualmente detectaría el desempeño inefectivo, pero en lugar de proponer una solución, la obtendría de quien debe aprender a mejorar al momento de desempeñarse. Preguntas como:
El método TIG de conversación implica más tiempo de "calidad" para poder generar una conversación centrada en el aprendizaje, frente a la alternativa del modelo tradicional que, aparentemente, es mucho más rápido, pues solo se le da instrucciones al aprendiz. La diferencia está en que, en la medida en que quien requiere aprender, centre este objetivo en sí mismo, la cantidad de "asesorías" irá disminuyendo; en cambio, en el modelo de la enseñanza, podríamos generar un "cliente frecuente" que no quiere tomar decisiones por temor a equivocarse (ser desaprobado). Este cambio en la conversación es a penas la punta del iceberg de lo que propone el método TIG para el aumento del desempeño. La parte más elaborada se encuentra en cómo podemos lograr eliminar las interferencias que provoca el discurso del Yo 1 hacia el Yo 2. Pero esto, es tema de aprendizaje en aula. "Cuando era niño, mis padres me decían qué debía hacer, y me regañaban si no lo hacía. Cuando iba al colegio, mis maestros me decían qué hacer, y me amonestaban si no lo hacía. Cuando ingresé en el ejército, el sargento me decía qué debía hacer, ¡y que Dios me ayudara si no lo hacía! Cuando conseguí mi primer empleo, mi jefe también me dijo qué debía hacer, y lo hice. De modo que cuando llegué a una posición de cierta autoridad, ¿qué hice? Le dije a los empleados qué debían hacer, porque eso era lo que me habían hecho todas las personas que me habían servido de modelo. Esto es válido para la mayoría de nosotros: Nos han educado diciéndonos lo que se debía hacer, y somos muy eficaces en eso”. -John Whitmore En el siglo pasado, Paul Hersey y Ken Blanchard generaron un modelo de liderazgo basado en cuatro estadios de madurez del liderado, y en función de los cuales, el líder debería de presentar un estilo diferente de comunicación, desde el estilo directivo (para niveles tempranos de madurez) hasta el de delegación (cuando el colaborador tiene un alto nivel de madurez). El punto central del liderazgo situacional es tomar en cuenta el momento de quien necesita ser liderado, no para seguir órdenes toda su vida por parte del líder, sino para que este posibilite el desarrollo que lleve al colaborador hasta la condición de autonomía, habilitándolo simultáneamente para tomar el liderazgo. En otras palabras, el colaborador presenta distintos tipos de madurez a lo largo de su carrera profesional y se necesita un líder que los sepa reconocer para aplicar el estilo de comunicación adecuado a su momento y promover el desarrollo de su pericia y confianza gradualmente. El liderazgo situacional está enfocado, no en el líder, sino en el colaborador. Desde la publicación de La Teoría del Liderazgo Situacional, en mayo de 1969 en la revista Training and Development Journal, la visión del liderazgo como una relación dinámica enfocado en el colaborador no sólo ha permanecido, sino que sigue consolidándose. ¿Para qué entonces prevalece aún en muchas compañías un liderazgo no sólo estático sino a penas apto para las etapas más tempranas de madurez? Nos referimos al modelo de mando y control, aquel proveniente del management científico de Frederick W. Taylor de finales de 1800. Este modelo establecía, groso modo, que se debía establecer un control armónico y ordenado de los tiempos y los movimientos efectuados por los trabajadores, y para ello, un capataz o supervisor se ocuparía de que el rendimiento se mantuviera en el ritmo requerido para generar la productividad deseada. Mientras que este modelo fue muy exitoso en su momento, generando ganancias de hasta el 200% en muchas empresas, hoy no es del todo vigente y puede resultar, incluso, contraproducente. La valía del colaborador humano en las empresas ya no está centrada en el poder de su “músculo”, sino de sus ideas y su actitud. Hoy en día, las máquinas hacen la mayoría del trabajo repetitivo y las personas deben de hacer eso que las máquinas nunca podrían: innovar y empatizar con otros individuos. “Puedes diseñar y crear, y construir el lugar más maravilloso del mundo. Pero se requieren personas para volver el sueño en realidad.” Lo que se busca, en última instancia, son colaboradores autónomos, altamente competentes y creativos que transformen la visión de la empresa en una realidad. Ellos son los que aportan el verdadero valor ante un mundo vigorosamente cambiante.
Si pudieras contratar a la persona más creativa e innovadora de la historia, sea que consideres que fuese Newton, Einstein, Tesla, Jobs, Zuckerberg, Zuckerberg, o cualquiera de tu elección ¿le dirías qué hacer y supervisarías cada uno de sus movimientos esperando el primer error para “corregirle”? Cuándo él o ella te dijera “tengo una mejor manera de hacerlo”, ¿le objetarías “aquí siempre se ha hecho de este modo, no le busques de otra manera”? Si para la mitad de semana, gracias a su eficiencia y creatividad, hubiera terminado sus objetivos y quisiera volver el lunes siguiente ¿se lo permitirías o le pondrías nuevas tareas para que cumpliera con las horas semanales? Evidentemente una contratación de este tipo no es algo muy posible, pero lo que sí es una realidad desperdiciada en la mayoría de las empresas que conozco, es la posibilidad de desarrollar y extraer el máximo potencial de sus colaboradores. Muchas empresas nunca se enterarán que tenían un genio en potencia entre sus filas, porque su cultura de orden y control no les permitirá que germine dicha genialidad. Estos colaboradores, eventualmente, dejan la empresa. En algunos casos, fundan la propia que ha de devorar en algún momento a aquella que falló en ver en ellos algo más que una máquina biológica, sujeta de control. Todo por no reconocer que ante distintos momentos de madurez, se requiere una manera distinta de comunicación. Aquí es donde entra el coaching. El coaching no directivo es una metodología que ha sistematizado la estimulación y el progreso del componente tácito del conocimiento de forma no directiva, o en palabras más sencillas, es una nueva forma de conversación que permite utilizar de mejor manera y crecer la parte reflexiva, creativa y automotivada de las personas, SIN DECIRLES QUÉ HACER. Una conversación de coaching no directivo es al mismo tiempo, una manera de permitir la toma de responsabilidad de la persona, como su crecimiento hacia niveles más altos de madurez. ¿Cómo logra esto el CND? Fácil: no está enfocado en la enseñanza (el paradigma del orden y el control) sino en el aprendizaje (el paradigma de la autonomía). Conoce los principios, técnicas, herramientas y competencias de este nuevo estilo de comunicación en el taller Coaching no directivo. Estimular el aprendizaje sin enseñar nada que se impartirá el próximo sábado 9 de febrero en la ciudad de Lima, Perú. Más información en: [email protected] Luis Piza, Puebla, México, 5 de febrero, 2019 En el modelo de los cinco grandes factores de la personalidad (BFF), uno de ellos es el "neuroticismo" o "estabilidad emocional" que es la dimensión que determina cómo una persona se expone, absorbe y mantiene (o no) ideas, actitudes o sentimientos "negativos".
Una persona con alto y muy alto nivel de neuroticismo se preocupa más que una con bajo o muy bajo: Ante la incertidumbre, imaginará lo peor; piensa en los escenarios menos favorables; ocupa su mente frecuentemente en pensamientos que le angustian y le producen ansiedad; en otras palabras, ve el vaso "medio vacío" o incluso "con agua envenenada". Un estudio de universidades mediorientales encontró una correlación entre el modelo BFF y la creatividad, ¿cuál crees que es el único factor que se correlaciona negativamente como predictor de la creatividad? Exacto, el neuroticismo. Consciente de ello, y si tu personalidad tiende hacia niveles altos de neuroticismo, y al mismo tiempo tu vida personal y laboral depende en gran parte de tu capacidad creativa (en última instancia esto es cierto para todos), te vendría bien trabajar este aspecto. Qué hacer al respecto ¿Quieres conocer cómo puntúas en el BFF en este momento de tu vida? Ingresa aquí. ¿Quieres saber cómo un proceso de coaching te puede apoyar para moldear de manera más funcional los aspectos de tu personalidad que actualmente son un obstáculo para tu desarrollo? Visita esta sección o escríbeme a [email protected]. Si deseas saber si tu nivel de neuroticismo requiere de un tratamiento psicoterapéutico, consulta al profesional del salud de tu confianza. Tu personalidad no es como tu código genético, inmutable; sino que tú puedes lograr importantes cambios tomando consciencia, manteniendo el enfoque y motivándote para lograr mejores resultados en tu vida. Después de preguntar a varias personas sobre su entendimiento de la palabra coach y coaching, confirmo que, posiblemente por una proximidad cultural con EE.UU., tenemos en México un entendimiento de estos conceptos asociados a "líder", "guía", "consejero", entre otros que, agrupados, implican necesariamente una función de "maestro". Aquí, el título coach parece ser una palabra de moda para realmente hablar de un "consultor", "asesor", "terapeuta", "capacitador", "facilitador". Sin embargo, existen otros tipo de coaches y coaching que basan su ejercicio no en enseñar, sino en generar las condiciones para que el cliente aprenda, sin darle instrucciones, ni sugerencias, sin generar diagnóstico ni juicio sobre lo que le pasa. En este caso no encontramos otras profesiones equivalentes y esto al mismo tiempo remarca la utilidad de la no directividad, como la base para sostener al coaching como una profesión. El coach, para ser esencialmente coach, no debe de ser el portador ni creador del molde en el cual el cliente se ajuste para ser mejor, sino un espejo nítido en el cual éste se observe, aprenda de forma natural y alcance su mejoría por sí mismo. En otras palabras: si para alcanzar tu objetivo necesitas que alguien te enseñe, te recomiende, dirija, oriente, resuelva o asesore, no necesitas un coach. Si por el contrario necesitas resolverlo tú, pero requieres acompañamiento para reflexionar, aprender, ser creativo y motivarte a la acción, sin que los conocimientos, juicios ni experiencia de tu acompañante interfieran en tus decisiones, ahí sí, busca un coach no dirigido. Una pregunta recurrente, y de compleja respuesta, que nos hacen a los coaches (y que nos hacemos entre nosotros) trata sobre las diferencias entre nuestra disciplina y la terapia psicológica.
Empiezo diciendo que, con una intención de conocer y saber más, siempre es correcto plantearse preguntas sobre qué son las cosas y qué no son. Sé que hay muchos colegas que ven mal el hacer comparaciones y distinciones pues consideran que este ejercicio limita y separa. Y mientras sí, lo hace en lo conceptual, no tenemos por qué pensar que lo hace en nuestra humanidad ni en nuestra moralidad. Así como no tiene nada de malo distinguirme de mis hermanos, de mis padres, de mis parientes o de mis amigos, no sólo es posible, sino necesario distinguir entre todo lo que conocemos. La disntinción puede incluso, ser la diferencia entre la vida y la muerte, ya que no será lo mismo beber H2O (agua potable) que HsO2 (agua oxigenada). Además, queramos o no hacer distinciones, es inevitable el hecho de que siempre tendremos puntos en común y en divergencia. Conocerlos, por lo tanto, es muy útil y sano. La complejidad para distinguir entre el coaching y la psicoterapia radica, desde lo que he estudiado al momento, en que no es una la diferencia, sino varias, porque no podemos hablar de un solo estilo de psicoterapia, ni un solo estilo de coaching. Así que con el fin de acotar, te voy a citar algunas diferencias que encuentro entre el coaching europeo-humanista o no directivo (CND) con diferentes tipos de terapias psicológicas:
Si extendemos este ejercicio a las diferencias entre las otras corrientes de coaching como el ontológico o sudamericano y el pragmático o norteamericano, algunas de las distinciones citadas en esta publicación no serán válidas, sin embargo dejo ese ejercicio para otro momento. Espero que, mientras tanto, estas notas te sirvan para distinguir mejor entre una y otra disciplina. Me da mucho gusto que hayas llegado a esta publicación. En esta ocasión quiero compartirte un instrumento que me ha resultado útil en el pasado. Lo puedes utilizar desde para llevar a cabo una interesante sesión de coaching de liderazgo hasta para, como yo lo he hecho, cerrar negocios con importantes clientes. En esencia, se trata de realizar una sesión de coaching en el tema de liderazgo de tu cliente, apoyado en el test de liderazgo situacional de Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Para una correcta aplicación, te recomendamos capacitarte en esta metodología, existen diversos recursos para hacerlo. A manera de referencia, hemos reunido algunos documentos de libre acceso en la Internet con adaptaciones de forma, más no de contenido. Tu creatividad y el contexto de la necesidad de tu cliente, determinarán el diseño final, por eso te comparto los documentos en versión editable, para que puedas rehacerlo si lo consideras necesario. Si crees que necesitas más conocimientos para sacarle todo el provecho y te gustaría tener una capacitación sobre cómo usarlo, escríbeme a [email protected]. ¡Mucho éxito, coach!
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Agosto 2020
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Luis piza |
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