El método TIG para el aumento del desempeño

​Siempre hay un juego interior en tu mente, no importa qué este sucediendo en el juego exterior. Cuán consciente seas de este juego podrá marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso en el juego exterior.
-Timothy Gallwey

En un día de pereza al momento de impartir una clase, el entrenador de tenis, Timothy Gallwey, descubrió que su alumno aprendía sin que él,  su profesor, le enseñara. Este descubrimiento que empezaría en enojo consigo mismo por no haber hecho su trabajo como “enseñador” se transformó en curiosidad al preguntarse: cómo logró mi alumno mejorar sin que yo le dijera nada.

Gallwey, en ese entonces graduado en Educación por la universidad de Harvard y estudiante de posgrado en este mismo tema, comenzó diferenciando entre los mundos de la enseñanza y el del aprendizaje. Notó, principalmente, que el paradigma que utilizaba para dar el servicio como profesor de tenis, estaba más centrado en lo que él, experto de este deporte, tenía que hacer; y no en lo que su cliente, quien necesitaba aprender tenis, requería.
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Este simple cambio de enfoque es sustancial, pues cambia el foco de las tareas a realizar, así como la forma de evaluar la efectividad del servicio. A partir de este cambio de mirada, se hizo la pregunta ¿qué es lo que pasa en la mente del alumno cuando viene la pelota? Se dio cuenta entonces que la percepción del alumno y del maestro son muy distintas ante el mismo fenómeno y esto fue la semilla que germinó en El Juego Interior o The Inner Game (TIG).

En 1974, publicó su actual best seller The Inner Game of Tennis, un libro en el que explica los principios de El Juego Interior, así como las dos partes de la mente a las que llamó Self 1 y Self 2, sus funciones, su interacción, y como conclusión, su famosa fórmula P = p - i (El desempeño es igual al potencial en el momento de ejecutar, menos las interferencias entre Yo 1 y Yo2).

La manera The Inner Game de conversar

Gallwey había encontrado, en sus palabras, una nueva forma de cambiar. En su libro, El Juego Interior del Trabajo, menciona que los principios que encontró efectivos para que sus alumnos mejoraran en sus técnicas de golpe de derecho, revés o saque, son igualmente aplicables para temas tan disímiles como:

• Conseguir un alto rendimiento en ventas
• Gestionar las iniciativas de cambio en las empresas
• Desarrollar las aptitudes de los directivos
• Crear programas de “Dirección de calidad absoluta”
• Aumentar la creatividad y la innovación
• La educación de los hijos
• La realización de operaciones quirúrgicas
• La ingeniería estructural avanzada, entre otros.

El método tradicional, tanto de enseñar tenis, como de enseñar prácticamente cualquier otra cosa, dice Gallwey, consistía en que el experto tiene un "molde" de cómo es el golpe correcto, por lo tanto, el profesor pide al alumno que ejecute esta técnica y posteriormente le corregirá: (¡No, no! Debes de hacerlo de esta manera) o le validará (muy bien, ¡así se hace!). A esto se refiere con que el paradigma de la enseñanza se basa en la aprobación y la desaprobación.

Un ejemplo específico del cambio que propone la mirada de TIG es que cuando el alumno golpea la pelota inefectivamente, Tim le preguntaría: "¿A qué altura has golpeado la pelota?" y tal vez el alumno respondería "muy alto" o "muy bajo", ante lo que Gallwey replantearía: "no he preguntado eso, ¿ha sido a la altura de tu cintura? ¿De tu cadera? ¿Tal vez de tus costillas?". "No lo sé, probablemente a la altura de mi cadera" -replicaría el alumno- "De acuerdo, ¿y a qué altura debería de haber golpeado?". Después de reflexionar un poco, revivir mentalmente el movimiento detenidamente, el alumno le diría una ubicación y lo intentarían de nuevo.

Este tipo de conversación se aleja de la aprobación y la desaprobación, al plantear lo sucedido, sin juicios y centrando el aprendizaje en el propio alumno, este es capaz de analizar, crear nuevas posibilidades para el siguiente turno, tomar elecciones y ponerlas a prueba en un ejercicio constante de reflexión, prueba y corrección.
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¿Parece lejana esta situación a la que se viviría en un ambiente laboral? Tal vez no tanto. Pensemos cómo sería el proceso de realimentación (feedback) si utilizáramos TIG en vez del enfoque tradicional de enseñanza.

En el enfoque tradicional del feedback, el jefe:

• Identificaría los errores del subordinado y/o el tópico de mejora que quiere presentarle.
• Conversaría con él o ella sobre los datos concretos de su desempeño, incluso buscando métricas ineludibles que soporten su argumentación.
• Dependiendo de la técnica a utilizar, podría decirle inicialmente algo que le guste sobre su desempeño, para posteriormente centrarse en el aspecto a mejorar y cerrar con algún halago final; a esta técnica se le conoce como el sándwich y está diseñada para amortiguar el efecto negativo de la crítica.
• Al abordar el tema de mejora, probablemente le diría lo que se espera de él, cómo podría mejorarlo de acuerdo a la experiencia del jefe o alguna serie de recomendaciones o instrucciones puntuales.

En otras palabras, estaríamos frente al "molde" del experto que, al ver el desempeño de su colaborador, le comparte cómo debería ser la forma correcta de hacer las cosas y supervisaría la nueva ejecución para asegurarse que el aprendiz lleva a cabo las instrucciones tal como se espera.

En el enfoque TIG, el jefe igualmente detectaría el desempeño inefectivo, pero en lugar de proponer una solución, la obtendría de quien debe aprender a mejorar al momento de desempeñarse.
Preguntas como:

• ¿Qué es lo que ha pasado?
• ¿Qué es lo más importante que podrías aprender de esto?
• ¿Cómo has logrado que sucediera eso?
• ¿Qué pasaba por tu mente en ese momento?
• Viéndolo en retrospectiva, ¿qué harías diferente?
• ¿Cómo evaluarías tu desempeño en esta ocasión?
• ¿Qué calificación deberías de tener para haberte desempeñado como quisieras?
• ¿Qué faltó para llegar a esta calificación?

Estas preguntas no pretenden ser una guía sino un ejemplo, ya que TIG se parece más a una danza que se improvisa de acuerdo con los movimientos espontáneos del compañero, más que una coreografía. Lo que dirige la toma de decisiones de quien hace las preguntas, es principalmente, el conseguir que quien necesita mejorar, genere una reflexión profunda sobre lo que ha hecho y sobre lo que podría hacer mejor, se dé cuenta de las oportunidades que no pudo ver en su momento y a partir de ahí, tome decisiones para desempeñarse diferente.

El método TIG de conversación implica más tiempo de "calidad" para poder generar una conversación centrada en el aprendizaje, frente a la alternativa del modelo tradicional que, aparentemente, es mucho más rápido, pues solo se le da instrucciones al aprendiz. La diferencia está en que, en la medida en que quien requiere aprender, centre este objetivo en sí mismo, la cantidad de "asesorías" irá disminuyendo; en cambio, en el modelo de la enseñanza, podríamos generar un "cliente frecuente" que no quiere tomar decisiones por temor a equivocarse (ser desaprobado).

Este cambio en la conversación es a penas la punta del iceberg de lo que propone el método TIG para el aumento del desempeño. La parte más elaborada se encuentra en cómo podemos lograr eliminar las interferencias que provoca el discurso del Yo 1 hacia el Yo 2. Pero esto, es tema de aprendizaje en aula.

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Luis Piza con Tim Gallwey en su última visita a México.