Coaching no directivo. Habilitar el aprendizaje sin enseñar nada.

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"Cuando era niño, mis padres me decían qué debía hacer, y me regañaban si no lo hacía. Cuando iba al colegio, mis maestros me decían qué hacer, y me amonestaban si no lo hacía. Cuando ingresé en el ejército, el sargento me decía qué debía hacer, ¡y que Dios me ayudara si no lo hacía! Cuando conseguí mi primer empleo, mi jefe también me dijo qué debía hacer, y lo hice. De modo que cuando llegué a una posición de cierta autoridad, ¿qué hice? Le dije a los empleados qué debían hacer, porque eso era lo que me habían hecho todas las personas que me habían servido de modelo. Esto es válido para la mayoría de nosotros: Nos han educado diciéndonos lo que se debía hacer, y somos muy eficaces en eso”.
-John Whitmore

En el siglo pasado, Paul Hersey y Ken Blanchard generaron un modelo de liderazgo basado en cuatro estadios de madurez del liderado, y en función de los cuales, el líder debería de presentar un estilo diferente de comunicación, desde el estilo directivo (para niveles tempranos de madurez) hasta el de delegación (cuando el colaborador tiene un alto nivel de madurez).

El punto central del liderazgo situacional es tomar en cuenta el momento de quien necesita ser liderado, no para seguir órdenes toda su vida por parte del líder, sino para que este posibilite el desarrollo que lleve al colaborador hasta la condición de autonomía, habilitándolo simultáneamente para tomar el liderazgo. En otras palabras, el colaborador presenta distintos tipos de madurez a lo largo de su carrera profesional y se necesita un líder que los sepa reconocer para aplicar el estilo de comunicación adecuado a su momento y promover el desarrollo de su pericia y confianza gradualmente.

El liderazgo situacional está enfocado, no en el líder, sino en el colaborador. Desde la publicación de La Teoría del Liderazgo Situacional, en mayo de 1969 en la revista Training and Development Journal, la visión del liderazgo como una relación dinámica enfocado en el colaborador no sólo ha permanecido, sino que sigue consolidándose.

¿Para qué entonces prevalece aún en muchas compañías un liderazgo no sólo estático sino a penas apto para las etapas más tempranas de madurez?

Nos referimos al modelo de mando y control, aquel proveniente del management científico de Frederick W. Taylor de finales de 1800. Este modelo establecía, groso modo, que se debía establecer un control armónico y ordenado de los tiempos y los movimientos efectuados por los trabajadores, y para ello, un capataz o supervisor se ocuparía de que el rendimiento se mantuviera en el ritmo requerido para generar la productividad deseada.

Mientras que este modelo fue muy exitoso en su momento, generando ganancias de hasta el 200% en muchas empresas, hoy no es del todo vigente y puede resultar, incluso, contraproducente.

La valía del colaborador humano en las empresas ya no está centrada en el poder de su “músculo”, sino de sus ideas y su actitud. Hoy en día, las máquinas hacen la mayoría del trabajo repetitivo y las personas deben de hacer eso que las máquinas nunca podrían: innovar y empatizar con otros individuos.

“Puedes diseñar y crear, y construir el lugar más maravilloso del mundo. Pero se requieren personas para volver el sueño en realidad.”
-Walt Disney

Lo que se busca, en última instancia, son colaboradores autónomos, altamente competentes y creativos que transformen la visión de la empresa en una realidad. Ellos son los que aportan el verdadero valor ante un mundo vigorosamente cambiante.

Si pudieras contratar a la persona más creativa e innovadora de la historia, sea que consideres que fuese Newton, Einstein, Tesla, Jobs, Zuckerberg, Zuckerberg, o cualquiera de tu elección ¿le dirías qué hacer y supervisarías cada uno de sus movimientos esperando el primer error para “corregirle”? Cuándo él o ella te dijera “tengo una mejor manera de hacerlo”, ¿le objetarías “aquí siempre se ha hecho de este modo, no le busques de otra manera”? Si para la mitad de semana, gracias a su eficiencia y creatividad, hubiera terminado sus objetivos y quisiera volver el lunes siguiente ¿se lo permitirías o le pondrías nuevas tareas para que cumpliera con las horas semanales?

Evidentemente una contratación de este tipo no es algo muy posible, pero lo que sí es una realidad desperdiciada en la mayoría de las empresas que conozco, es la posibilidad de desarrollar y extraer el máximo potencial de sus colaboradores.

Muchas empresas nunca se enterarán que tenían un genio en potencia entre sus filas, porque su cultura de orden y control no les permitirá que germine dicha genialidad. Estos colaboradores, eventualmente, dejan la empresa. En algunos casos, fundan la propia que ha de devorar en algún momento a aquella que falló en ver en ellos algo más que una máquina biológica, sujeta de control. Todo por no reconocer que ante distintos momentos de madurez, se requiere una manera distinta de comunicación. Aquí es donde entra el coaching.

El coaching no directivo es una metodología que ha sistematizado la estimulación y el progreso del componente tácito del conocimiento de forma no directiva, o en palabras más sencillas, es una nueva forma de conversación que permite utilizar de mejor manera y crecer la parte reflexiva, creativa y automotivada de las personas, SIN DECIRLES QUÉ HACER.

Una conversación de coaching no directivo es al mismo tiempo, una manera de permitir la toma de responsabilidad de la persona, como su crecimiento hacia niveles más altos de madurez.

¿Cómo logra esto el CND? Fácil: no está enfocado en la enseñanza (el paradigma del orden y el control) sino en el aprendizaje (el paradigma de la autonomía).

Conoce los principios, técnicas, herramientas y competencias de este nuevo estilo de comunicación en el taller Coaching no directivo. Estimular el aprendizaje sin enseñar nada que se impartirá el próximo sábado 9 de febrero en la ciudad de Lima, Perú.

Más información en: contacto@kater.pe
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Luis Piza, Puebla, México, 5 de febrero, 2019